不要和老板討論目標，該討論的是資源
什么是計劃？計劃是用合理的行動(dòng)實(shí)現不合理的目標。
計劃有兩個(gè)重要的特性需要大家了解，對于這兩個(gè)特性如果不了解就會(huì )導致管理上的混亂。
1.目標是不合理的
很多時(shí)候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的。因為目標是一種預測，沒(méi)有人敢說(shuō)預測是合理的，而且目標是一種決心，你發(fā)誓要做什么，目標就會(huì )出來(lái)。目標其實(shí)是你自己戰略的一個(gè)安排，決定目標的是三個(gè)要素：你對未來(lái)的預測、你下的決心和你的戰略想法。這三個(gè)要素都決定目標是無(wú)法合理的。
我常常開(kāi)玩笑說(shuō)目標是拍腦袋拍出來(lái)的，拍出來(lái)的這個(gè)目標肯定是不合理的，如果你的團隊跟你說(shuō)這個(gè)目標不合理，希望合理一點(diǎn)，你可以直接回答：目標本來(lái)就不合理。
設定目標的時(shí)候，并不是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力，這些企業(yè)是要考量，但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基于這些來(lái)設定目標，而是基于自身的能力和資源來(lái)設定，也許目標合理，能夠實(shí)現，但是當目標實(shí)現的時(shí)候，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場(chǎng)淘汰。
所以，在今后的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的di一個(gè)特性。
2.實(shí)現目標的行動(dòng)必須合理
計劃真實(shí)的含義是什么？就是確保行動(dòng)合理，能夠找到資源，以實(shí)現不合理的目標。
這就要求我們需要特別注意兩個(gè)問(wèn)題：不要和上司探討目標的合理性問(wèn)題；要和上司探討資源的問(wèn)題。
有些經(jīng)理人常說(shuō)：老板給我的這個(gè)目標我估計實(shí)現不了。我會(huì )跟他說(shuō)：你這樣老板就會(huì )換掉你，我教你一個(gè)辦法，如果老板給你的目標你覺(jué)得不能實(shí)現，你就去跟老板說(shuō)，老板這個(gè)目標太好了，但是你能不能多給我幾個(gè)人、多給我一點(diǎn)預算、多給我一點(diǎn)支持，我會(huì )拼全力幫你把目標實(shí)現。
要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源，因為你并不知道老板的壓力，你并不知道他的決心，你也不知道他對未來(lái)的判斷，所以你跟他去討論目標的基礎實(shí)際上是沒(méi)有的，他請你來(lái)就是讓你去實(shí)現目標的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。
好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動(dòng)承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經(jīng)理人的本色。
因此，目標并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實(shí)現目標的行動(dòng)，也就是尋找資源的行動(dòng)要合理，只有行動(dòng)合理了之后，目標才會(huì )實(shí)現。某種意義上講，計劃就是行動(dòng)的安排。所以我們要求大家一定要記?。簺](méi)有行動(dòng)的計劃是無(wú)效的，沒(méi)有計劃的行動(dòng)是致命的。請在實(shí)際工作中確保計劃是有行動(dòng)的，而行動(dòng)是有計劃的。
制定計劃的三個(gè)步驟
在認識了計劃之后，我們再來(lái)看看到底應該怎么制定計劃。
做計劃大致可以分為三大步驟。
di一，找策略的差距。
在做計劃的時(shí)候，關(guān)鍵是找策略的差距，就是你將來(lái)的目標和你現在的目標之間有一個(gè)策略的差距。我們在談?wù)麄€(gè)計劃管理的時(shí)候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發(fā)現策略性差距的機會(huì )在哪里。
策略性的差距到底從哪里來(lái)？其實(shí)就是你要對未來(lái)有一個(gè)構想，因為你只有對未來(lái)有一定構想的時(shí)候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個(gè)策略的差距變成現實(shí)。
我給各位一個(gè)建議，你們在討論2020年計劃的時(shí)候，能不能夠一起先坐下來(lái)，不管數字，仔細去想象一下2020年你所在的領(lǐng)域：會(huì )有什么好玩的事情發(fā)生？會(huì )有什么顧客zui想要的事情發(fā)生？會(huì )有什么樣的機會(huì )發(fā)生？會(huì )有什么樣的變化發(fā)生？
如果你能把這四樣東西討論出來(lái)，我相信你的策略性差距的點(diǎn)就會(huì )找到，因為策略性的差距點(diǎn)完全是你對未來(lái)的一個(gè)構想。
當然，這里有風(fēng)險，假如你構想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？
這就到了制定計劃的di二步，任何公司的年度計劃都應該有風(fēng)險應對策略。
這個(gè)風(fēng)險的應對策略讓你能夠面對這些變化。
di三步，必須很清楚地做出行動(dòng)的選擇。
我做總裁的時(shí)候，每年從10月到12月這兩個(gè)月的時(shí)間里，我的工作就是跟所有承擔績(jì)效的負責人討論他明年的事情，一個(gè)一個(gè)單元去討論行動(dòng)的方向。
我用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)行動(dòng)方向為什么如此重要。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個(gè)數，比如8%，你會(huì )發(fā)現有兩種方法可以做，一種叫提高銷(xiāo)售額，一種叫降低成本。你們會(huì )選哪個(gè)方向？
我來(lái)告訴大家，zui重要的是辨別方向——如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，你就必須通過(guò)降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過(guò)提高銷(xiāo)售額做。這就是行動(dòng)方向。
我們必須清楚地知道，我們的行動(dòng)方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。如果做不到這一點(diǎn)，你的團隊就沒(méi)有辦法去操作，你必須在實(shí)現目標的行動(dòng)選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識，你公司每一年的銷(xiāo)售目標才能得到實(shí)現。
保證計劃有效的三個(gè)要素
計劃作為管理職能，是否能夠發(fā)揮作用，取決于計劃是否有效。大部分的情況下，人們在制定計劃的時(shí)候，往往采用先讓下面的分公司或者部門(mén)確定分公司或者本部門(mén)的計劃，再匯總到總公司來(lái)集成，之后確定計劃的方式，因此計劃的有效性就大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。
如果考核是完成計劃就給予獎勵，分公司就會(huì )想盡辦法讓自己的計劃目標小一些，而如果匹配資源是和計劃目標值掛鉤，分公司就會(huì )想盡辦法提高自己的計劃目標，不管zui后是否實(shí)現，先獲得資源再說(shuō)，因此這樣制定計劃的方式是非常錯誤的，需要糾正過(guò)來(lái)。
如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排，因此計劃一定是財務(wù)部門(mén)和計劃部門(mén)一起統籌來(lái)制定。所以計劃是先由財務(wù)部門(mén)確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解，計劃zui核心的部分是預算。
除了預算之外，保證計劃有效性的di二個(gè)關(guān)鍵是激勵政策的安排。也就是說(shuō)，在制定計劃的同時(shí)，激勵政策也需要同時(shí)確定下來(lái)。因為計劃能不能實(shí)施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵政策是否可以確信并能夠實(shí)施。但是很多企業(yè)，喜歡的方式是先簽訂目標責任書(shū)，之后再公布獎勵的辦法。
我希望以后不要采用這樣的方式，希望可以在簽目標責任書(shū)的同時(shí)，激勵的政策同時(shí)和目標責任人簽訂，只有這樣人們在接受計劃目標的時(shí)候，才知道為什么一定要達成這個(gè)目標，因為達成目標可以獲得明確的獎勵。我們要知道，激勵政策就會(huì )決定人們對這個(gè)計劃的承諾程度，所以zui好在編制計劃的同時(shí)，把激勵政策制定出來(lái)，政策一定要非常清楚全面，又要穩定和兼顧變化，這樣就可以確保計劃得以實(shí)現。
保證計劃的有效性，有三個(gè)重要的因素：
一，管理人員對計劃的態(tài)度，非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時(shí)候，不要簡(jiǎn)單和太過(guò)隨意，而是要隆重和正式，正式地簽訂目標責任書(shū)會(huì )從形式上給管理人員一種認識，對待計劃也要態(tài)度認真，要遵從。
二，不要用原來(lái)的方法解決問(wèn)題。計劃為什么失效？主要是外部環(huán)境變的時(shí)候，人們還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題。如果沿用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題，就會(huì )發(fā)現計劃失效，因為計劃的確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決，就一定會(huì )出問(wèn)題。
三，上司的支持要充分。計劃得以實(shí)現的前提條件是上司支持下屬去實(shí)現計劃，計劃的實(shí)現需要資源，只有上司可以解決資源的分配問(wèn)題。因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實(shí)現的條件，也就是計劃有效性的一個(gè)來(lái)源。
會(huì )寫(xiě)總結不會(huì )寫(xiě)計劃的人只有過(guò)去，沒(méi)有未來(lái)
在計劃實(shí)施的過(guò)程當中，管理學(xué)有兩個(gè)成熟的工具，一個(gè)是PDCA，一個(gè)是OGSM-T。我先告訴你做計劃必須做的四個(gè)動(dòng)作是什么，看看這個(gè)動(dòng)作你做了沒(méi)有？
一個(gè)動(dòng)作，一定把現在和未來(lái)看清楚，對未來(lái)有一個(gè)構想和預計；
二個(gè)動(dòng)作，你一定要想，你從哪里走、你會(huì )遇到什么變化，一定要把這個(gè)想清楚，因為想得通才能做得通；
三個(gè)動(dòng)作，算得清，即實(shí)現目標的資源到底是什么；
四個(gè)動(dòng)作，把結果和過(guò)程統一起來(lái)，這叫控得住。
我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。在這么多年陪同企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中，我發(fā)現我們的經(jīng)理人會(huì )做總結，但是不太會(huì )做計劃。每個(gè)月開(kāi)月度分析會(huì )，經(jīng)理人一定會(huì )花70%-80%的時(shí)間講上個(gè)月的事情，余下的時(shí)間講下個(gè)月的安排。但實(shí)際上你應該花10%的時(shí)間講上個(gè)月，90%的時(shí)間講下個(gè)月，因為上個(gè)月已經(jīng)過(guò)去了，沒(méi)有意義，只有下個(gè)月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個(gè)月呢？因為上個(gè)月的事情都出來(lái)了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會(huì )寫(xiě)總結不會(huì )寫(xiě)計劃的人只有過(guò)去、沒(méi)有未來(lái)。
很快很多公司要開(kāi)年會(huì )了，每到年底我要參加很多公司的年會(huì )，每次開(kāi)會(huì )的時(shí)候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來(lái)總結今年。不管總結經(jīng)驗還是總結教訓，都沒(méi)有意義，都過(guò)去了。對過(guò)去只應該有感恩，感恩所有付出過(guò)的人。至于結果，承受就好了。用一句文縐縐的話(huà)說(shuō)：所有過(guò)去皆為序曲。
你的重心應該放在下一年，如果下一年做得更好就會(huì )迎來(lái)一個(gè)更美好的明天。所以你的年度總結應該花更多時(shí)間討論下一年，讓所有人覺(jué)得下一年是有希望的，下一年是沒(méi)有問(wèn)題的，下一年是絕對可以成功的。所以，你要學(xué)會(huì )做計劃，而不只是做總結。
計劃管理實(shí)施中常見(jiàn)的問(wèn)題
接下來(lái)我們再看看在實(shí)施計劃管理時(shí)可能存在的問(wèn)題，主要有以下幾種情況：
有要求沒(méi)承諾：我們經(jīng)常提要求，但是不管承諾。
有承諾沒(méi)要求：經(jīng)理人拍著(zhù)胸脯說(shuō)，“老板這個(gè)事情交給我吧，沒(méi)問(wèn)題”，但是沒(méi)要求，如果你的計劃是這樣的設計就會(huì )有問(wèn)題。
有目標沒(méi)衡量：我們會(huì )設計非常多的目標但是不可衡量，像你說(shuō)要當一個(gè)好人，我的學(xué)生告訴我要多讀書(shū)，這是不可衡量的，不可衡量的目標是沒(méi)意義的。
有衡量沒(méi)量化：很多目標沒(méi)有具體化的表述，口頭化情況明顯，說(shuō)到哪里算哪里。
有計劃沒(méi)有主次：什么重要什么不重要都不排序，重要的事情必須要排di一。
有時(shí)間沒(méi)階段：計劃管理要拆成季度、月、周，看看每個(gè)季度、月、周的目標是不是都實(shí)現了。
有計劃沒(méi)措施：這是我看過(guò)zui多的，我發(fā)現你們討論多的就是環(huán)比、同比增長(cháng)多少，這些都沒(méi)有意義，我們所有計劃主要的是總結措施，不是總結那些數字，數字在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有任何意義。
有總結沒(méi)有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數字背后的邏輯是什么。數字其實(shí)是個(gè)陷阱。如果你不知道它背后真實(shí)的原因，這個(gè)數字會(huì )誤導大家。
有過(guò)去沒(méi)未來(lái)：這就是我剛才說(shuō)的，你們很喜歡把過(guò)去講得太過(guò)豐厚，把未來(lái)講得太過(guò)單薄。
有數據沒(méi)有行動(dòng)：衡量標準的數據寫(xiě)明白了，但具體措施、行動(dòng)卻沒(méi)有出現。
有差異沒(méi)下文：計劃沒(méi)完成，卻沒(méi)有改正、調整、順延等下文，就會(huì )說(shuō)這里跟那里有差異，說(shuō)完了拉倒。
有繼續沒(méi)有安排：計劃應該繼續，但卻沒(méi)有銜接的具體安排。
難的挑戰是，計劃沒(méi)有變化快
今天難的一個(gè)挑戰就是計劃沒(méi)有變化快。以今天如此高的變化速度，我提兩個(gè)建議。
一，年初定的東西一定要在每個(gè)季度回顧一次，如果遇到市場(chǎng)變化是真實(shí)的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。二，鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃邊線(xiàn)的員工，讓這些人覺(jué)得他做的是對的，這樣可以讓整個(gè)計劃可以應對變化。
至于具體怎么解決這個(gè)問(wèn)題？
一點(diǎn)，計劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住，你做 2020年計劃的時(shí)候，一定要設一個(gè)應變計劃，因為現在的變數的確太多。而且，在包含變化的部分，有一部分一定是對未來(lái)，或者對變化趨勢去做預測。舉例子，如果你是在傳統行業(yè)中，我建議你的計劃放一點(diǎn)跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的項目，因為這個(gè)肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實(shí)現，你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。
二點(diǎn)，戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。這個(gè)柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。當你放這個(gè)東西進(jìn)去的時(shí)候，你在戰略上會(huì )有一個(gè)柔性。
三點(diǎn)，要學(xué)會(huì )用政策、程序和規定這三個(gè)東西。政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規定是獲得資源的條件。也就是說(shuō)，如果要實(shí)施計劃，首先要制定政策來(lái)分配資源，其次確定程序以保證資源得以監控，zui后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。
當你發(fā)現計劃沒(méi)有變化快的時(shí)候，可以先調整計劃實(shí)施的規定，但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒(méi)有解決問(wèn)題的話(huà)，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開(kāi)你的流程、離開(kāi)你的程序去獲取資源。如果規定和程序你都調了，還是沒(méi)有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？大家記住，政策不能調。因為如果政策調了之后，整個(gè)計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統都得調。這個(gè)時(shí)候我們可以調整上面說(shuō)的滾動(dòng)計劃，就是調整目標。
zui后，回到定義當中來(lái)：計劃是為實(shí)現目標，尋找資源的一系列行動(dòng)。某種意義上來(lái)講，計劃管理其實(shí)是一套行動(dòng)方案。我反復強調計劃管理不是目標分解，它其實(shí)是行動(dòng)方案，我希望你在做你的整個(gè)計劃的時(shí)候，能夠很好地找到你的行動(dòng)方案，我也相信你會(huì )在2020年取得你所要的成效。（本文轉載自新華網(wǎng)，內容均來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，內容版權歸屬原作者及站點(diǎn)所有，如有對您造成影響，請及時(shí)聯(lián)系我們予以刪除?。?/span>
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